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　　[摘要] 在高壓反腐、國企改革成為熱詞的當下，在港央企高管的個人悲劇，再次彰顯了體制改革的迫切性；而在港央企此前數十年的發展路徑，又為內地央企改革提供了鮮活的參照。
　　本報記者 馬歡 白晶 發自香港、深圳
　　震動政商與輿論界的宋林案被快速淹沒在中紀委網站上的“案件查處”欄目里。
　　實際上，最新的消息並不遙遠。“5月16日，香港中旅(集團)有限公司(下稱“港中旅集團”)副董事長、黨委副書記王帥廷涉嫌在華潤集團工作期間嚴重違紀違法，目前正接受組織調查。”
　　在這之前的一個月，華潤集團董事長、黨委書記宋林也被“嚴重違紀違法”這六字宣告仕途終結、職業止步。
　　宋林案發後，出自招商局集團的傅育寧空降至華潤集團擔任董事長。不可避免的，宋林案，將招商局集團、港中旅集團、華潤集團和中國光大集團這四家在港老牌央企中的三家直接置於媒體的聚光燈下。
　　儘管涉案的兩名主角宋林和王帥廷迅速從公眾視野中消失，但同歸國資委管理的招商局集團、華潤集團和港中旅集團三家央企所引發的連鎖反應與反思並未停息。
　　在高壓反腐、國企改革成為熱詞的當下，在港央企高管的個人悲劇，再次彰顯了體制改革的迫切性；而在港央企此前數十年的發展路徑，又為內地央企改革提供了鮮活的參照。
　　香港核心區的“巨無霸”
　　在國資委管理的113家央企中，招商局集團、華潤集團和港中旅集團在國資委網站上分列第49、50與51位。現實中，在香港，這三家企業也離得不遠，它們的總部均設在整個港島區最核心的地段。
　　招商局的總部設於信德中心招商局大廈40樓。該大廈位於上環乾諾道中200號，由賭王何鴻燊旗下的信德集團興建。離此不遠的乾諾道中78-83號，是港中旅總部的中旅集團大廈。事實上，19世紀初期，大陸人士來港發展，都以上環區為據點，這裡是最能展現香港昔日資本主義發展風貌的地區之一。
　　“走在這個區域的人，無論是穿著打扮、神態語氣，還是說話的口氣，都帶著一股傲氣。”珠海某國企員工張瑜如此向時代周報記者形容自己接觸的那些央企員工：“他們大都穿著嚴謹的黑色職業裝，走著最快的步伐，臉上卻永遠帶著一絲不苟的表情。”因為工作關係，張時常被公司外派到上環附近。
　　除了招商局和港中旅，中聯辦和新華社香港分社也在上環辦公。
　　作為在港最大央企的華潤，地理位置更是難以“低調”。總部華潤大廈地處港島核心商區灣仔，毗鄰維多利亞港，幾步之遙便是香港著名地標建築香港國際會展中心，會展中心則正對日日舉行升國旗儀式的金紫荊廣場，後者幾乎是每個內地旅客來港必訪的景點。對附近的居民和上班族而言，華潤大廈本身就是個必經之處，因為港鐵特惠站就設在大廈2樓平臺花園，拿交通卡在此刷一下，車費就能立減2港元。
　　華潤大廈占地6600平方米，由兩座分別為50層及5層高的主樓和副樓組成。據《香港中資財團》一書介紹，1983年華潤大廈落成時，平了香港第一高樓怡和大廈，成為當時香港一流的甲級寫字樓和香港最具影響力的智能化建築。那個年代，絕大多數香港中資企業並沒有自己獨立全棟的物業。華潤自建物業大廈，給當時當地商賈名流及百姓產生的震憾，可見一斑。
　　2009年，華潤斥資6億港元對擁有26年樓齡的華潤大廈進行翻新和節能環保改造，包括加裝環保玻璃幕牆，併在停車場增設57個自行車位，同時為騎車上班的人士提供淋浴場地。這都在當地社區產生了積極的影響。
　　據香港媒體報道，華潤還曾準備自籌2000萬港幣，計劃於2009年6月動工整修總部門前的殘舊公園，遭遇阻撓時受到代表民意的灣仔區議會的聲援。
　　普通香港人對華潤並不陌生。華潤旗下的五豐行，自1960年代就擔負起供港生鮮活禽的“三趟快車”組織工作。華潤後來進軍零售業，遍佈香港的華潤百貨(已結業)、華潤超市成為港人繼英資的惠康超市和華資的百佳超市之後，另一個日常購物的好去處。此外，華潤還分別在1970年代末及1990年代初投資參與天水圍和青衣的住宅地產項目。可以說，華潤與港人的“衣食住行”息息相關。 
　　根據新華網的報道數據，華潤的總資產達11337億港幣，是香港首富李嘉誠名下資產的4倍。而華潤、招商局、港中旅三家在港央企，資產總和達到17844億港幣，相當於香港一年GDP的87%，超過了葡萄牙和愛爾蘭一年的GDP。
　　實際上，華潤只是中資在港的一個縮影。自內地改革開放以來，香港中資企業越來越成為一個難以忽視的商業群體。按照中企協2014年3月披露的數據，中資企業承擔著香港政府企業所得稅總額的11%，並直接和間接地為香港創造了大量就業機會。
　　國企市場化先行者
　　“央企代表國家部委，華潤代表外經貿部，招商局代表交通部，在劃歸國資委之前都代表某一部委利益，因此有資源特權。”《香港中資企業》作者、曾於1996-2002年在香港中資企業工作的郭國燦告訴時代周報記者。不過他表示，隨著這些在港央企逐步建立起現代企業制度，它們“政企不分”的狀況基本上結束了，如今這些企業早就是市場化的受益者。
　　在招商局旗下某公司員工季小冰看來，自己的公司和其他香港公司沒有任何區別。“雖然我們的合作伙伴有時候會特地提到我們的背景，但我都只把這個當做一種恭維。”她對時代周報記者說，“在香港這樣的地方，我們走的是完全透明的市場化路線。否則怎麼跟周邊的國際化公司競爭？”季也並不覺得自己的薪水較之同行業有何優勢，“不管在哪裡上班，都是看你的能力給薪水的。”
　　郭國燦則表示，在他原來的公司深業控股，其待遇是在內地工作時的4倍。“我還能學習一些新的東西，基本上是一套國際化的準則，例如會計準則。去之前我們根本不知道‘路演’、‘染紅’等資本炒作概念。現在國內資本市場流行的很多東西都是從(香港)那邊搬過來的。”
　　大部分在港央企，高管和少量中層業務骨幹主要來自內地，其他大部分基層員工聘請的都是香港本地人。在香港的商業環境中，競爭是企業最自然最朴素的意識，即便是從內地進入香港的，也在適應這一氛圍。“可能有些過來的中層領導真的是有背景的，”季小冰表示，“但是從他們平時的行事風格，還真看不出來。能讓大家去猜測他們身份的，是普通話口音。”
　　自1978年中共十一屆三中全會引入市場經濟，再到1993年底中共十四屆三中全會要求建立現代企業制度以來，國企改革進行了不同形態的數輪調整。早期國企改革集中體現為“放權”，而越到後來越強調“制度建設”。部分在港央企在這一進程中始終走在內地國企的前面。
　　1980年代初，招商局在開發蛇口港的時候，就突破了過去國家財政撥款建設港口、國家劃分港口腹地、國家計劃固定貨源的傳統做法，堅持“自籌資金、自闢貨源、自主經營、自負盈虧”的市場經濟原則，將成本控制和投資回報擺在企業發展的核心位置。這在還處於“大鍋飯”思維的內地算得上是“吃螃蟹”的壯舉。而身為央企的華潤於1983年再次改組、擴大，開始建立現代企業制度。
　　後期制度建設則脫胎於“(19)97亞洲金融風暴”。郭國燦介紹說，1980—1990年代異常繁盛的“窗口貿易”彼時走到了盡頭，加上因香港1997年回歸在股市上掀起的“紅籌狂飆”退潮，香港中資企業無論投資模式還是管理模式都需要作出新的改變。
　　華潤是典型案例。1999年，剛入主華潤的寧高寧首次提出加強經營管控的“6S”管理體系，在此基礎之上，華潤率先於其他香港中資企業完成了減負“瘦身”的任務。2001年以“再造華潤”為契機，大舉北上，投資內地，由此從一個從事外貿的公司，轉型成為實業界的霸主。
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（編輯：SN086）